Россия
«Игреки»: привлечь и удержать
алгоритм решения задачи
Во многих компаниях «игреки» уже составляют половину команды. У них особые ценности и они требуют особого подхода. При этом они талантливы и трудолюбивы. А значит, с ними нужно научиться работать.
Очередная встреча специалистов по управлению персоналом, организованная директором кадрового агентства «Диалог» Ириной Трофимовой, была посвящена работе с сотрудниками, которых принято называть поколением «игрек».
СОБИРАЕМ ИНФОРМАЦИЮ
Начало встречи: обсуждение ситуации.
Поколением «игрек» стали называть тех, кто родился в период с 1983 по 2003 годы – то есть большинству из этих сотрудников нет еще и тридцати. Именно они пополняют рынок труда сегодня. С другой стороны, это поколение демографической ямы 1985 – 1990 годов, и просто физически их мало.
HR-специалисты оценивают «игреков» весьма эмоционально…
Новое поколение работников легче всего находит свое место в компаниях новой формации, компаниях несырьевого и непроизводственного секторов, в компаниях, где превалирует интеллектуальная составляющая.
«Игреки» предпочитают визуализацию цели. Для них крайне важна краткая и внятная формулировка. Инфографика и короткие ролики – те форматы, которые более всего отвечают потребностям нового поколения: быстро схватить ситуацию в целом, а в подробностях разобраться потом. При этом «подробности» бывают не всегда важны для «игреков», поскольку к достижению цели они могут приходить совершенно не стандартным путем.
Что касается наград и поощрений – социальные сети сформировали у «игреков» совершенно определенные маркеры успешности. И кстати, «лайкам» и «перепостам», которые используются в соцсетях, – в производственной сфере может найтись аналог на внутреннем сайте компании.
«Игреки» склонны идеализировать действительность, им недостает цинизма и прагматизма.
Они очень амбициозны. Хотят получать большие зарплаты сразу. В собственном превосходстве при этом не сомневаются. И никаких особенных усилий прикладывать к доказательству данного факта не готовы.
Свободный график работы и никакой иерархии – таковы их представления о рабочей дисциплине.
Они очень хорошо ориентируются в трендах. И очень зависимы от бренда: для «игреков» не так важна вещь, как торговая марка, и не столько условия работы в организации (на этапе выбора), сколько известность компании на рынке.
АНАЛИЗИРУЕМ ДАННЫЕ
Второй этап: HR-специалистам предлагается в течение нескольких минут сформулировать от одного до трех положительных и отрицательных качеств поколения Y.
В результате получен коллективный портрет сотрудника новой формации.
Из минусов в этом собирательном образе присутствуют:
- эгоистичность,
- поверхностность знаний,
- завышенная самооценка,
- стремление к быстрому карьерному росту,
- непостоянство,
- потребительское отношение,
- завышенные ожидания,
- низкая управляемость,
- неспособность противостоять трудностям,
- низкий уровень лояльности к компании,
- часто нежелание достичь высокого качества в работе.
Среди положительных сторон нового поколения обозначены:
- креативность,
- желание расти и развиваться,
- высокая обучаемость,
- мобильность,
- коммуникабельность,
- целеустремленность,
- высокий уровень владения современными информационными технологиями.
ПРЕВРАЩАЕМ МИНУСЫ В ПЛЮСЫ
На третьем этапе HR-специалисты решают, с помощь каких инструментов можно нивелировать минусы и активизировать плюсы поколения Y.
Главный вывод: нужна систематическая работа с персоналом. А инструменты обычные: постановка целей, обратная связь, прозрачность коммуникаций, система наставничества и адаптации. Правда… со своими особенностями – под стать самим «игрекам».
Этап подбора
- собеседование: четко поставленные задачи, обсуждение графика работы, полная информация об этапах развития и возможности продвижения в компании;
- постоянная поддержка бренда компании – одной из основных составляющих привлекательности компании в глазах молодого поколения;
- широкое распространение информации об историях построения успешной карьеры в данной компании.
Адаптация, управление и оценка
- обучение: максимально интересное, включающее как можно больше практики, а теоретическая часть при этом – максимально упрощенная;
- командообразующие тренинги, в ходе которых подтверждаются (либо не подтверждаются) те качества, которые склонен видеть в себе молодой сотрудник;
- открытый диалог руководства с сотрудником, объективная оценка деятельности подчиненного;
- налаженная «обратная связь»: регулярный мониторинг, позволяющий выявить, как сотрудники оценивают условия работы, насколько разделяют ценности компании и так далее;
- привлечение к проектной работе, которая заставляет быть дисциплинированным, учит взаимодействовать с коллегами, помогать другим, самому обращаться за помощью;
- «монетизация» результатов работы, когда размер премии зависит от качества сделанного, соблюдения сроков и подобного; как один из вариантов – внедрение системы KPI с четко прописанными стандартами качества.
Мотивирование
- удобный график работы (по возможности), привлечение самого сотрудника к составлению такого графика;
- поощрение: от простой похвалы до проведения конкурсов («лучший менеджер компании», «лучший бухгалтер компании» и тому подобное);
- элементы игры: на внутреннем портале компании создание групп по интересам, форумов, чатов и так далее; возможен также некий аналог социальной сети, доступной только сотрудникам компании;
- тематические корпоративы, в подготовке которых активная роль отведена молодым сотрудникам;
- поощрение новых идей, работа по принципу: критикуешь – предлагай, предложил – делай (а не сваливай на других);
- включение в кадровый резерв при наличии данных для этого;
- разработка корпоративных ценностей с привлечением представителей поколения «игрек»;
- развитие сотрудника: система кураторства, тренинги и вебинары, где тренером (лектором) может выступать и сотрудник компании, если в какой-то области достиг определенных высот.
Поколение Y – своеобразный вызов всем компаниям сегодня. А на смену уже идет новое поколение… Ему присвоили литеру Z. Так что впереди – новые вызовы.
Лора Непочатова